Erakundearen barruan pertsona bat garatzeko, oinarrizko 4 alderdi hartu behar dira kontuan:
- Pertsonaren motibazioa: faktore askoren mende dago, eta liderrak aurkitzen ditugu, beren taldeak mugitzen dituzten motibazioei buruz galdetzen diegunean, honela erantzuten dutenak: “… hor dago…”, edo zuzenean keinua okertzen dute, eta onartzen dute ez dakitela galdera honi erantzuteko adina. Jakina, horren mende dago, baina gidatzen ari garen pertsonaren arabera.
Gure taldeko kide guztiek ez dituzte motibazio berak. Batzuei dirua mugituko die, beste batzuei, erakundearen barruko onarpena edo sustapen-beharra. Motibazio nagusia “dauden bezala uzten dituztenak” ere egongo dira. Horretarako, funtsezkoa da gure taldeak ondo ezagutzeaanbizioak, asmoa, ingurunea… Hobe da ez ditugula ezagutzen onartzea, baina hori egitea oso garrantzitsua dela pentsatuz, gertaera, kasu batean baino gehiagotan ikusi dugun bezala, solpasoa egitea: “hemen lan egiten da, ez lagunak egiteko, eta gutxiago nire taldearenarekin”.
Duela gutxi, solasaldia egin genuen kirol-arloko profesional handiekin, eta, “Kirola: balio-eskola”-ren barruan, kirol-psikologoaren garrantziari buruzko eztabaida piztu zen.
Puntu horretan, saskibaloiko entrenatzaile ezagun bat ez zetorren bat taldearen sentimenduarekin, esanez berak ez zuela sinesten taldeko kirol-psikologoetan. Askoz garrantzitsuagoa da bakarka lan egitea, banakako motibazioak ezagutzeak duen garrantzia azpimarratuz, ez baitute zertan berdinak izan kolektibo osoarentzat. Eta oso adierazgarria iruditu zitzaidan pasadizo batekin argitzen zuen.
Azken unean galdutako Koparen amaieraz hitz egin zuen, eta, porrotak eragindako amorrua eta amorrua eztabaidatzen ari ziren aldagela baten aurrean, beharrezkotzat jo zuen egoera hitzez azaltzeko eskatzea. Horren aurrean, jokalariren batek hurrengo egunean entrenatzeko gogoa erakutsi zuen, hobetzeko eta etorkizunean horrelakorik gerta ez zedin. Beste batzuek partidako lantzeekin haserrea adierazten zuten.
Baina jokalarietako baten esku-hartzea izan zen deigarriena, bere haserrea erakutsi baitzuen porrotak berarekin zekarrelako ez kobratzea zuzendaritzarekin adostutako saria garaipena lortuz gero.
Seguruenik, entrenatzailearen lehen inpresioa edo pentsamendua harridurazkoa eta haserrea izango zen, itxuraz materialista eta azalekoa zen erreakzio batengatik, baina konturatu zen jokalari hori gai ekonomikora mugiarazten zuela, eta, seguruenik, une hartan entzun nahi zuena ez izan arren, argi zuen gainerako iritziak bezain errespetagarria zela.
Adibide horrek argi erakusten du gure taldeak motibatu nahi baditugu, haien balioak, helburu pertsonalak eta profesionalak ezagutu behar ditugula, eta, ahal dela, horien atzean dagoen “zertarako” jakin behar dugula.
Porrot gogorraren ondoren jantzietan gertatutakoaren adibidera itzuliz, zer “zertarako” egongo litzateke motibazio ekonomiko horren atzean? Porscheko azken modeloa erostea, etxe berria, edo, agian, injekzio ekonomiko horren beharra hurbileko pertsonaren baten operazio delikatu bat ordaintzeko? Demagun azken hori dela motibazio horren atzean dagoen arrazoia, beste edozein baino errespetagarriagoa eta laudagarriagoa iruditzen zaigu?
Laburtuz, gure ikastaroetan transmititzen dugun lidergo transformazionaleko tresnaren lehen 3 urratsetan adierazten den bezala, denbora ematen dugu gure taldeak sakon eta egiazki ezagutzeko, enpatizatzeko, eragiteko eta behar bezala motibatzeko.
- Erakundearen barruan dagoen etapa: nolabait aurreko puntuari lotua, garrantzitsua da, gure taldeak osatzen dituzten pertsonen ezagutza horren barruan, pertsona hori zein etapatan dagoen jakitea. Hainbat modutan sailka daiteke, eta horri buruzko teoria asko dago, baina pertsonalki 4 estaturen sailkapena gustatzen zait, non pertsona batek antolakundearen bilakaeran zein etapatan eragiten duen jasotzen baita.
- Lehenik eta behin, enpresan sartzean edo lanpostu berri bat betetzean, pertsonak mendekotasun-fasean daude. Alderdi funtzionaletan gainbegiratu eta trebatu behar dute, eta erantzukizun mugatuak dituzte.
- Ondoren, independentzia-etapara igarotzen dira. Erakundearen barruan bakarrik mugitzen hasten dira, sinesgarritasuna sortzen dute, proiektuak esleitzen dizkiete, eta gutxiago gainbegiratu behar izaten dute.
- Ondoren, kontribuzio-etapan sartzen dira. Erabateko autonomia hartzen dute, antolaketa hobetzen dute, kantari hitza gai garrantzitsuetan daramate.
- Azkenik, azken etapan, denak ez dira gai eta ez dute iritsi nahi: lidergoa. Bere eskurantzetako bat bere taldeak garatzea da, erakundearen barruan boterea eskuratuz.
Oso garrantzitsua da taldekide bakoitza zein etapatan dagoen identifikatzea, igurikimenen kudeaketarekin eta etapa horrekin bat datorren eta koherentea den hobekuntza-planarekin. Jakintza teknikoen eskuratze mailakatua eta erakundean bilakaera egokia izateko behar diren trebetasun bigunak konbinatu behar dira.
Esandakoa argitzeko asmoz, gure gizartean hain errotuta dagoen zerbaitekin paralelismoa egitea gustatzen zait. Gure seme-alaben lehiaketa-kirolari buruz ari naiz.
Egoera horretan, ohikoa da 12 urteko neska-mutilen futbol-partidak (lasai-lasai beste kirol bat aukera zenezakeen) ikustea. Partida horietan, gurasoek etengabe egiten dituzte kontuak, edo ozenki hitz egiten dute, bietako batek huts egiten badu.
Partida baino lehen guraso horiei egoera horren aurrean zer gertatuko litzatekeela uste duten planteatuko balitzaie, seguru kasu gehienetan gertagarriena eta naturalena, kontuan izanik gaztetxoen alor horretan esperientzia gutxi dagoela, akatsa izango litzatekeela.
Baina gero ez gara diskurtso honekin koherenteak eta, egoera hori gertatzen denean, gaitzetsi egiten ditugu edo, gutxienez, kanporatu egiten dugu gure haserrea, eta egiten duten gauza bakarra da konfiantza eta autoestimua gutxitzea gaitasunik gabeko etapan dauden eta astean irakasten zaiena (honi buruz ere zalantzak ditut) gauzatzen saiatzen diren neska-mutilena.
Gure taldeko kide bakoitza zein etapatan dagoen jakin behar dugu, prestakuntza eta ikuskapena taldeari egokitu behar dizkiogu, eskatzen zaienarekin koherenteak izan behar dugu, eta etengabe feedback positiboa eman behar dugu.
- Pertsonaren jokabide-profila: egoera jakin batzuen aurrean nola jokatzen dugun, gure izaeraren adierazpena eta inguruabarren arabera pertsona hori egokitzeko gaitasuna funtsezkoak izango dira erakundeen barruan pertsonak garatzeko.
Horri buruzkoa da DISCan oinarritutako Koloreen Metodoa. Profilari dagokionez, oso gomendagarria da pertsona, bere izaeraren arabera, erosoago agertzen den arloak bultzatzea, eroso ez dagoen eta ona ez den gaitasunak garatu ordez.
Batzuetan, energia “erretzeko” joera izaten dugu gure irudiaren eta antzekotasunaren laguntzaileak lortzeko, haien profila antagonikoa izan daitekeenean, eta are gehiago, lanpostuak berak ez dituenean eskumen horiek giltzarri gisa eskatzen.
Horren arabera, eraginkorragoa litzateke profil gorria ikuskatzeko eta kontrolatzeko gaitasunak, adiskidetzea eta bezeroari zerbitzua ematea; profil horia, komunikazio asertibokoak, proiektuen zenbakizko kontrolekoak baino gehiago; profil berdea, bezeroarentzako zerbitzuarenak, presiopeko lanarenak baino gehiago; eta urdin batean, kalitatea aztertzekoak, taldeko motibazioarenak baino gehiago.
DISCan oinarritutako koloreen metodoa asko erabiltzen da giza baliabideen arloan, lanpostu baterako profil egokiena eta lanpostu horretarako kontratatutako pertsonaren profila ahalik eta gehien lerrokatzeko. Beste eremu batzuetan ere interesgarria da, esaterako, Evalúa cómo adaptamos nuestro comportamiento al entorno y el consumo energético necesario para conseguirlo. eta taldeari ahalik eta potentzial handiena ateratzeko behar diren rolak, horiek erlazionatzeko modua, motibatzeko modua ere haien izaeraren, lanean agertzen zaizkigun estres-egoerei aurre egiteko moduaren baitan dago.
Gure portaera ingurunera nola egokitzen dugun eta hori lortzeko behar den energia-kontsumoa ebaluatzen du. Azken batean, tresna baliotsua da liderrentzat, beren ekipoak sakonago ezagutu eta eraginkortasunez garatzeko.
- Pertsonen benetako potentziala: pertsonen berezko talentuekin du zerikusia. Gay Hendrick-en teoriaren arabera, 4 eremutan aurkezten ditu: gaitasun eza, egokitasuna, bikaintasuna eta jenialtasuna.
Kasu honetan, ohartaraztea ezen, nahiz eta lehen aipatutako koloreen metodoak asko laguntzen duen gure taldeko kideak beren talentuen arabera zein eremutan sailka ditzakegun aztertzeko orduan, kanpoko egoerak daudela, hala nola, bizitako esperientzia positiboak eta negatiboak, ingurunea eta zenbait gauzarekiko gustu naturala, azterketa horretan ere eragin handia dute.
- Laburtuz, esan genezake gaitasun ezaren eremua pertsonari egitea gustatzen ez zaizkion alderdiei dagokiela, ez dela bere ausardiarekin joaten, ez dela eroso sentitzen eta ez dela egingo. Ez daki eta ez du ondo egingo. Prokrastinatu egingo du, eta oso jarduera-maila txikia izango du, motibazio-mailarekin batera, eta zaila izango da 2. puntuan aipatzen den gaitasunik ezeko etapan aurrera egitea.
- Egokitasunaren eremuan sar ditzakegun pertsonek modu onargarrian egingo dute lan, baina ez bikain, eta ahaleginak eginez gero, lan horiek egiteko gai izango da. Lana zailtzen bada, ziurrenik kanpoko laguntza eskatuko du zeregin hori garatzeko.
Laburtuz, egin dezake, baina ez du asko motibatzen, eta gaitasunik ezaren eta independentziaren artean ibiliko da, baina, ziur asko, ahalegin handiegia egin ezean, eta horrek energia-gastua dakarrenean, ez du lortuko ekarpen-fasera iristea.
- Bikaintasunaren eremuan, oso ondo lan egiten duten pertsonak sartuko ditugu, horretarako prestatu baitira eta egitea gustatzen baitzaie. Ez da haien grina handia, baina gozatzen dute. Energia-gastua txikia da, motibazio handiarekin alderatuta. Kontribuzio-etapan igaroko dira antolaketan, eta, zenbait kasutan, lidergoaren etapara iritsiko dira.
- Azkenik, eta noski, nahi den eremua, Jenialtasunaren eremua. Aurrekoan bezala, pertsona oso ondo prestatuta dago eta gustura aritzen da, eta bere grina hori da. Pertsonak beren potentzial guztia ematen ari dira.
Zaila dirudi, ezta? Inork ez zuen esan lider izatea erraza denik, baina ezinezkoa ere ez da. Norbaiti entzun nion bezala, “erdipurdikoarekin konformatzen ez dena da lider bat, eta haren filosofia egunero hobeto egin nahi izatea da”. Eta hori ezinbestean gertatzen da gure taldeei hazten laguntzearekin.
Gogoan izan, eta barkatu, gehiegi sinplifikatzen badut, izan dugun lider onenaz hitz egiteko galdetzen digutenean, normalean gogoratzen garela haiek zirela onak 2 alderditan, teknikoa, gaia ezagutuz, eta, batez ere, trebetasun bigunetan nabarmentzen zena, adimen emozionalean, gugandik onena ateratzeko, guztion onerako jarraitzeko motibatzeko gai izanik.
Talde baten buru izateko norbaitek zugan konfiantza izatearen zortea eta pribilegioa badituzu, har ezazu ohore eta harrotasun hori. Gure ordua iritsi zaigu, negozioaren bilakaera onerako funtsezkotzat jotzen ditugun ekintza guztiak egiteko unea da. Mesedez, ez gara aitzindaritzat hartzen ez ditugunen akats beretan erortzen.
